在打造健康企業(yè)文化的過程中，老板應逐漸排除一些與企業(yè)文化核心精神不同的員工，凝聚一些有相同價值觀的人。如何具體展開呢？這考驗的是老板的決策力與凝聚力。 無論是一個怎樣的企業(yè)，老板與員工都知道健康的企業(yè)文化，有助于在內(nèi)部形成共同的價值觀，并促進企業(yè)更好地發(fā)展。但要如何打造這種健康的企業(yè)文化，卻幾乎令所有老板都大傷腦筋。如果換種說法，健康的企業(yè)文化會明顯表現(xiàn)于企業(yè)核心精神和工作作風兩個方面，那么也就不難理解，其實企業(yè)文化在很大程度上是老板文化的反映，老板的喜好趨勢決定了企業(yè)文化的框架。如此，在打造健康企業(yè)文化的過程中，老板應逐漸排除一些與企業(yè)文化核心精神不同的員工，凝聚一些有相同價值觀的人。如何具體展開呢？這考驗的是老板的決策力與凝聚力。一般情況下，個人決策力強的領導，不具備很強的凝聚力；而領導者的個人凝聚力很強時，個人決策力又會稍顯不足。老板應當平衡好這兩者的之間的關系，否則會出現(xiàn)一些不太妙的情況。以決策力為例。通俗地講，決策力也即個人表現(xiàn)欲的強弱。個人表現(xiàn)欲強的人會排斥同類。這樣的老板，通常不允許下屬與他同臺競舞，在決策中經(jīng)常否定下屬的思想，管理中總是挑下屬的錯，終會導致一些有能力的下屬接受不了這樣管理風格而選擇離開。相反，個人表現(xiàn)欲弱的人會吸引人才，這樣的老板通常善于利用周圍的人，使得身邊的人各顯其長，但由于老板本身決策力不強，企業(yè)也只能做到中型水平。其實，老板的決策力也有高與強之分，決策力強的人，從不拖泥帶水，反應快速；決策力高的人，眼光看得更遠。而凝聚力表現(xiàn)的是一個老板的容納性與放射性，也即如何接受大家意見及如何適時地給大家加分。如果一個企業(yè)老板決策力不行，又不具備凝聚力，這樣的企業(yè)是發(fā)展不起來的，只能在原點不遠處徘徊。而健康的企業(yè)文化，就象健康血液不帶任何病菌一樣，既具有較強的凝聚力，又具有較強輻射力，還具有非常強的導向功能。老板具備了這兩種力，就要排除一部分不適合這個文化的人員，沉積一批有共同價值觀人員。最后的結果就是，進入企業(yè)并且留下的員工都是朝著同一個方向努力的。換言之，就是一批思想相近的人在一起做點事情。事實上，這種企業(yè)文化同時具備了排它性原則。例如，華為的企業(yè)文化是一種狼性文化，接受不了狼性文化的人基本上不會留在這個企業(yè)。這也多表現(xiàn)出做人的風格，不會融合就會被排擠，最后只能是走人了事。這也就是一些新人到某個公司后，很快就又離職的原因。可以說，這是健康企業(yè)文化發(fā)生的自然效應。舉一個例子，一個民營企業(yè)老板，不太喜歡打聽別人隱私，因此下面呆下來的人基本上都符合了這個原則。有一年他招了一個生產(chǎn)廠長，這個人到公司經(jīng)常問東問西，連每個人私人事情他都要問。于是大家一致反映這個人品德有問題，老板當然不會留他在這里呆下去。健康企業(yè)文化帶來的另一個功效是同化作用。因為并不是進入到一個企業(yè)的人都是同一思維模式的人，也不能在面試的時候就能辨識得十分清楚，但經(jīng)過長期的企業(yè)文化熏陶，他們接受了這種企業(yè)文化理念，并努力為企業(yè)的發(fā)展壯大而逐步完善自己的工作能力。世界上令人尊敬的大企業(yè)的企業(yè)文化沒有人否認他的優(yōu)秀，上百年的發(fā)展中總結出來的必然都是精髓所在。于是，有人建議模仿那樣的做法就可以了，但生搬硬套來的企業(yè)文化不見的就會適用于正在起步的中國中小企業(yè)。一方面東西方文化存在明顯差異，另一方面某些文化需要公司發(fā)展到一定程度才能顯現(xiàn)出效果。所以說，對于更多的老板來說，最重要的就是提高自身的個人決策能力和凝聚力，并且這兩者缺一不可，在企業(yè)發(fā)展中將企業(yè)文化引向健康向上的道路，如此企業(yè)做大做強就不再是夢想，“小老板”的身份就會自然轉型。
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