年度人力需求規(guī)劃，張三玩這東西已經(jīng)七八年了吧，他打算就一直這樣玩下去：

　　首先，他組織各部門按模版的格式要求編寫了2011部門組織架構。我曾經(jīng)仔細研究過張三的這個模版，發(fā)現(xiàn)還是蠻有可取之處的，那就是非常關注細節(jié)：在這張組織架構圖上，明確地要求各部門顯示出管理層級、管理幅度、崗位名稱、崗位上已經(jīng)有在崗員工標識出員工姓名（其中由于生產(chǎn)與銷售的人數(shù)較多，就只標注出具體的人數(shù)）、崗位上缺編員工及人數(shù)的標識、編制總人數(shù)、在職總人數(shù)、缺編總人數(shù)。

　　如此一來，可以把崗位的數(shù)量、工作行政關系、兼職的、缺編的等所有信息通過一張簡單的圖表漂亮全面地展現(xiàn)出來。

　　其次，各部門的組織架構圖必須經(jīng)過“三圖章”的簽核，即部門負責人編制、上級主管審核、總經(jīng)理審批，然后才交人力資源部備案。說到這里，我不得不佩服張三兄弟的腦殼。這娃腦子轉得十分靈光，如此一來，一個部門要設置哪些崗位、崗位上定多少人等等這些關于組織管理的工作完全不需要人力資源部去操心了，張三兄弟坐享其成，直到最后看看有沒有各級領導的簽字，如果有了就往下操作他的第三步了。

　　第三步就是，請各部門根據(jù)簽核后的組織架構圖填寫2011年編制計劃書。在這張表上，我再一次欽佩張三兄弟系統(tǒng)思考與關注細節(jié)的能力：必須填寫一級部門名稱、二級與三級部門名稱以及細致到下面每個科室的名稱、再就是崗位名稱、崗位編制數(shù)量、在職數(shù)量、預離職數(shù)量（張三要求各部門填寫這一欄時必須參考部門過去一年的離職率與現(xiàn)有人員明年的工作意愿）、缺編數(shù)量、招聘方式（這是一個選擇框：內部晉升、外部招聘、兼職）。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　最后，各部門負責人在編制計劃表上簽字后，由人力資源部根據(jù)編制計劃表中的缺編數(shù)量與招聘方式來做明年的人力需求計劃、招聘費用預算等各項人力資源規(guī)劃工作。

　　正當我沉浸在對張三兄弟系統(tǒng)思維、關注細節(jié)的膜拜之中時，突然張三兄弟的qq頭像連續(xù)閃了三下，打開聊天窗口一看，張三一陣嚎啕大哭，他說：信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　“我的年度人力需求計劃、招聘費用預算居然被老板扔回來了！他說讓我再仔細審核這樣的規(guī)劃崗位和編制有沒有問題！

　　“我怎么審核，各部門負責人、分管領導、包括老板自己本人都簽字了，兄弟我該怎么辦？

　　“讓我審核這些崗位和編制有沒有問題，是不是要我一個個地去給他們做工作量分析，這么大的工作量怎么完成?。　?

　　看來，張三的老板對這種測算人力資源需求的方法以及結果都不滿意，甚至說是不同意的?？墒?，張三的老板為什么會在各部門負責人及分管領導簽完字后的組織架構圖上簽字呢？

　　估計，張三并沒有在制定年度人力需求規(guī)劃之前和老板直接溝通這種做法，導致老板看到這樣的架構圖后不知道用來干什么，只是認為讓他履行最終確認的程序。

　　“你做這些工作之前和老板溝通過沒？”我按捺不住自己的好奇心。

　　“沒有哦?！?

　　哎，可憐的張三兄弟，一個做了10年人力資源管理的專業(yè)經(jīng)理人居然也會犯下如此致命的錯誤：在沒有弄明白為什么要做組織管理的情況下，貿然地設計工作流程，快速地得出各部門的組織架構、崗位設置、部門編制、人力需求。

　　如果我們沒有弄明白為什么要做組織管理，即使方法再優(yōu)秀，得出的結果還是會像張三總監(jiān)一樣，最后被老板推倒重來。

　　我們?yōu)槭裁匆鼋M織管理工作？難道真如張三所言，去監(jiān)督各崗位設置時工作量是不是飽和？工作量不飽和就合并崗位或者減少編制嗎？

　　如果這樣的話，就要讓大家每天寫工作日志，去做大規(guī)模的工作分析，測算每項工作所需要的時間。當然，這種方法也不適合全部鋪開，比如銷售代表這樣的職位就不需要這樣做。

　　非常有必要明確組織管理的工作目的。戰(zhàn)略決定組織，我們要做什么樣的業(yè)務，做到什么程度才能持續(xù)地為顧客創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造利潤，這個是需要恰當?shù)慕M織才能實現(xiàn)的。所以，組織管理的目的就是要關注內外部客戶的需求，通過各部門努力工作創(chuàng)造出對應的貢獻與成功來滿足內外部客戶的需求。而滿足內外部客戶需求的組織成果與貢獻必須由各部門的關鍵職責來實現(xiàn)。

　　所以，組織管理要做的事情就是：根據(jù)內外部客戶的需求，明確各部門的關鍵職責和對應的成果與產(chǎn)出，并且將這些部門的關鍵職責與成果產(chǎn)出分解到各個崗位上去。也就是說，在做下一年度人力需求計劃時，我們關注的焦點是：設置這些崗位是為了產(chǎn)出哪些能夠滿足內外部客戶需求的成果，要實現(xiàn)這些成果，我們要履行什么樣的關鍵職責，這些關鍵職責的實現(xiàn)要幾個人才能實現(xiàn)。

　　如此，我們才能正確地評估設置什么樣的部門、崗位以及編制。

　　所以，親愛的張三兄弟，你現(xiàn)在就不需要去做各崗位的工作量分析了，你只需要設計一個合適的表格，讓各部門負責人梳理出自己部門的內外部客戶、關鍵成果與關鍵職責，同時再讓各崗位員工與部門負責人從下到上明確自己崗位的內外部客戶、關鍵成果及關鍵職責，最后你只需要簡單地審核部門內外部客戶、成果與職責是否正確，以及這些內容是否已經(jīng)分解到部門的各崗位中去，由各崗位通過工作來實現(xiàn)了。

　　這樣，你就做到了“千斤重擔團隊挑，個個頭上有指標”，從而實現(xiàn)了企業(yè)的本質要求：為內外部客戶創(chuàng)造價值。