績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已為廣大的管理者所認同，相當一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，通過績效考核達到預期目的的企業(yè)卻很少，大多數企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于形式，那績效考核到底有沒有用，用處何在，怎么做才能更好提升生產力?

　　案例：

　　趙小姐是一家公司的人力資源部門經理，可是最近她很不愉快，覺得自己花了大力氣精心設計出來的考核方案運行舉步維艱，而且各個部門都不怎么配合工作。

　　這是一家大型的民營企業(yè)，下屬幾個分公司其中銷售公司就兩家?？偣驹谀瓿醯臅r候為每一個企業(yè)制定了一個目標，但到了年終考核時，銷售公司沒有完成任務，其他公司和部門工作完成的質量也不佳。此時，大家最先指責的是銷售部門沒有完成任務。兩個銷售公司人員很氣憤，覺得總公司當初制定的指標就是不現實的，其他的資源也沒提供。由此，銷售部門、財務部門、生產部門和科研部門都各說各的理，最后考核變成了一場爭吵，趙小姐也不知道怎么辦好。

　　績效考核管理當初是老板大力引進的，并且對人力資源部門寄予厚望，希望能引入考核制度來提升到戰(zhàn)略層面。但是在出現這一連串的問題之后，老板就又被“打回原形”了。比如在做考核時，有些部門的人不會做，說這是人力資源部門的事啊，反映給老板，老板覺得“也對啊!我花了大價錢請你來做，就是要做這些事”。沒法子，所有的績效考核都得趙小姐一個人來寫，結果就淪落為上面發(fā)生的一幕了。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　分析：

　　趙小姐遇到的問題，是目前許多企業(yè)中普遍存在的問題，企業(yè)老板對考核很無奈，花了大力氣大價錢設計出來的考核方案或被束之高閣，或在實際運作中舉步維艱。各級主管怨聲載道，員工議論紛紛，老板在走馬燈似的換掉幾任人力資源經理后，開始責備hr不專業(yè)、制度執(zhí)行不力、員工素質不高等等。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　從傳統(tǒng)的“德勤績才”考核到目標管理、平衡計分卡的應用，藥方用了無數，可為什么著名外資企業(yè)屢試屢爽的完美方法到了本企業(yè)卻失效呢?很多企業(yè)老板對此百思不得其解!

　　根據筆者在咨詢實踐過程中的觀察，發(fā)現一些民營企業(yè)在績效考核方面普遍存在以下問題：

　　1、部分管理者并不真正明白考核的目的

　　有許多企業(yè)一味強調要引進世界先進的考核手段，別人有的我們也要有，仿佛這樣企業(yè)才能走出國門，與世界接軌。但在企業(yè)管理者者心目中，考核無非就是獎優(yōu)罰劣，就是咱們傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”?？冃Э己说淖罱K目的是什么?很多企業(yè)覺得把人事部改成人力資源部就已經很先進了，孰不知做的仍舊是單純的人事工作。

　　顧名思義，績效考核就是通過考核挖掘出績效來，績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾戆冃в媱潯⒂媱潏?zhí)行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段，這幾個階段都是一環(huán)扣一環(huán)的，哪一個環(huán)節(jié)出了問題，都會影響企業(yè)的最終績效水平。

　　很多企業(yè)往往是單純的通過對員工最后產出水平做出考核，不注重過程管理，一味對結果考核是很難讓企業(yè)提高績效水平的。在對最后結果考核前，要做好績效計劃的工作;在平時工作過程中，要對員工工作進行輔導;在考核結果出來后，要與員工共同進行績效面談，分析原因、找出差距，進行績效改進。經過這樣的一個閉環(huán)績效管理流程，企業(yè)的績效水平才會得到提高。

　　2、上下級之間缺乏績效面談

　　民營企業(yè)的績效考核幾乎從不面談，仿佛只是為考核而考核。又因為考核得分沒有設置超過100分的，因此負作用較大。

　　因此，民營企業(yè)應切實合理地根據公司戰(zhàn)略確定組織架構，對組織中每個崗位的職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，并且進一步確定公司的薪酬策略、薪酬結構、招聘與培訓計劃等。

　　在制定績效考核時，上級領導要與員工就執(zhí)行績效計劃進行不斷溝通，而不是像很多企業(yè)管理者一樣，一旦制定完計劃就萬事大吉，只等年底或者績效周期結束進行評價和考核。

　　如果在這一階段缺乏充分溝通和交流，會導致許多企業(yè)的績效管理工作陷入困境。上級要對下屬的績效成長負有指導責任，要注意搜集、觀察、記錄員工的業(yè)績表現，這其中包括好的和不好的表現。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、對員工進行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據。在必要時，還需要員工在績效面談記錄表上簽字確認。

　　3、考核指標設置不夠合理

　　很多企業(yè)職能性指標、經營性指標較多，戰(zhàn)略性指標較少;甚至都是與職能、指標、戰(zhàn)略都無關的評估性指標，對業(yè)績提高沒有幫助。

　　規(guī)模較小的民企的考核指標不宜過于復雜，而有些企業(yè)便理解為徹底追求結果，片面地曲解了考核體系，完全關注結果目標，對過程的行為目標分解缺失或者遠遠不夠精細。曾經有個客戶對下屬所有子公司的考核指標只有三個：利潤、收入、成本，完全沒有考慮各個子公司不同的業(yè)務和規(guī)模，也忽略了總公司對其管控模式的差異性。到年底結算的時候，幾乎沒有哪家分公司完美達標，這樣的尷尬局面導致公司上下士氣低落團隊渙散。所以說，企業(yè)在制定考核指標的時候不僅要確定一個合理的結果，還要確定如何去實現這個結果，這樣才能實現預定的目標。

　　民企基礎管理工作不扎實，缺乏人才優(yōu)勢，在選取考核指標時一定要慎重。高效的績效管理要抓住關鍵績效指標，kpi是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵業(yè)績指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為企業(yè)的內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)取得高效益。

　　4、績效考核的執(zhí)行過程不夠嚴肅

　　不少民企任人唯親或者任人唯系的現象比較嚴重，在法治的政策開始實施后，人治的思想卻依然存在，該獎不獎，該罰不罰時有發(fā)生。為了安撫關系戶或者老員工在考核后薪資減少造成的不平衡感，不少老板還習慣在年底的時候給予紅包暗補，這種做法對考核效果造成了致命傷害，既使得工作不力者有恃無恐，又傷害了工作得力者的積極性，形成不公平感，使得績效考核喪失了原有的意義。
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